Wat ik heb geleerd van 3 jaar pionieren met openheid en vertrouwen

Marc B. do Amaral 11-8-2016 15:17
Categorieën: Blogs

Iedere week schrijft een professional uit het vak een blog op onze website. Deze week Marc B. do Amaral!
Marc is zelfstandig communicatiestrateeg, gespecialiseerd in communicatieklimaat en interne dialoog.


De Ierse toneelschrijver George Bernard Shaw zei ooit: ‘Het probleem met communicatie is de illusie dat deze heeft plaatsgevonden’. Een observatie die slecht is blijven hangen, getuige de ingeburgerde zegswijze ‘wij hebben de boodschap gecommuniceerd’. Zenden en communiceren zijn in ons denken gelijkgeschakeld. Maar inherent aan communiceren is dat er ook geluisterd wordt. En geluisterd wordt er alleen als er een basis van vertrouwen is.

Effectieve communicatie begint met een gezond communicatieklimaat
Authentieke communicatie kan alleen tot bloei komen in een klimaat van openheid & vertrouwen. Uit onderzoek blijkt dat er een directe lijn loopt van communicatieklimaat naar organisatie-effectiviteit. Niet onlogisch dus dat mijn eerste ingeving was om de markt op te gaan met een meetinstrument: de communicatieklimaat-scan. Dan weet je maar waar je staat. En dit is wat ik sindsdien heb ontdekt.

Hoe een communicatieklimaat tot stand komt
“Okay”, hoor ik soms, “leuk zo’n klimaatscan, maar wat kunnen we er dan mee?”. Een klimaat-scan brengt de emotionele gezondheid van een organisatie in beeld: ervaren mensen vertrouwen, verbondenheid en waardering of misschien juist angst en isolatie? Zulke gevoelens vormen een reflectie van collectieve percepties over de manier van communiceren, concreet gedrag van mensen dus. Daardoor levert een klimaat-scan ook direct bruikbare handvatten op om de communicatie-cultuur in de gewenste richting om te buigen.

Openheid en vertrouwen als hoekstenen van de communicatie-cultuur
Twee zaken vormen voor mij de essentie bij het ombuigen van de communicatie-cultuur: duidelijkheid en geloofwaardigheid. Als gewenst gedrag uitblijft, is de oorzaak meestal te herleiden tot het ontbreken van één of beide voorwaarden. En hier komt het: ultieme duidelijkheid en geloofwaardigheid ontstaan pas wanneer je mensen serieus bij verandering betrekt, dus niet puur en alleen symbolisch. Ook voorbeeldgedrag, steun en erkenning krijgen, en beloning spelen natuurlijk een belangrijke rol in de totstandkoming van een consistente werkomgeving.

Hoe je medewerkers betrekt bij het grotere geheel
Bij beleids- en verandercommunicatie wordt vaak lippendienst bewezen aan participatie van medewerkers. De productie van content, formats en kanalen is nu eenmaal een stuk beter te overzien dan het voeren van een echte dialoog. Maar mensen serieus betrekken bij verandering betekent gewoon tijd en energie investeren in een gestructureerde dialoog.

  1. De eerste stap van zo’n dialoog richt zich op het waarom. Waarom is het nodig om bijvoorbeeld onze communicatiecultuur te veranderen? Wat is het doel?
  2. In de tweede stap bereik je overeenstemming over de richting. Welke concrete ‘key behaviors’ zien we als essentieel om ons gezamenlijke doel te bereiken en wat betekent dat in de praktijk?
  3. Bij de derde stap worden de voorwaarden voor succesvolle gedragsverandering vastgelegd. Wat hebben we nodig om het in praktijk te brengen? Welke barrières in organisatie en processen moeten wellicht worden geslecht? Welke vaardigheden bijgespijkerd? Welke rol speelt beloning? En, niet onbelangrijk, waar meten we aan af hoe succesvol we zijn?
  4. Zolang het werk in uitvoering is tenslotte, richt de dialoog zich op het regelmatig delen van ervaringen en vergaren van feedback. Hoe verloopt de voortgang? Welke successen zijn er te vieren? Lopen mensen tegen onvoorziene barrières aan? Wat werkt en wat kan beter?

Bij dit alles is het essentieel dat mensen ‘fair process’ en voldoende ruimte ervaren om zich te laten horen en het gevoel hebben invloed te kunnen uitoefenen. Openheid en duidelijkheid over besluitvorming is daarbij cruciaal.

Hoe ‘virale besmetting’ momentum creëert
Iedere massabeweging begint met enkelingen, formele en informele leiders, die zich op cruciale momenten uitspreken en de daad bij het woord voegen. Als hun moed wordt beloond (en dat is niet vanzelfsprekend) vormen deze ‘early adopters’ het vertrekpunt van waaruit de verandering zich binnen de organisatie kan gaan verspreiden.

Het mechanisme dat nieuw gedrag om zich heen laat grijpen wordt wel sociale besmetting genoemd. Mensen passen hun gedrag aan omdat ze anderen dat ook zien doen. Daarom is het zaak zo vroeg mogelijk te beginnen met het stimuleren van voorbeeldgedrag. Naast de ‘usual suspects, zoals topmanagement en leidinggevenden, helpt het enorm om ook informele leiders aan boord halen. Door de communicatienetwerken in kaart te brengen - social network analysis - kom je er achter wie dat zijn.

(Tekst loopt door onder afbeelding)

blog_image:babbag_147092153157ac7b3b2bbef.jpg:end_blog_image

Het tijdperk van de communicatieve organisatie
In het nieuwe tijdperk van de communicatieve organisatie verschuift het accent van het framen en top-down distribueren van beslissingen naar het ondersteunen van dialoog en samenwerking. Het top management en de ‘rest’ van de organisatie op een lijn krijgen. Het vinden van ‘common ground’ tussen de verschillende functionele geledingen van de organisatie. En last but not least adequate communicatie op team-niveau, tussen managers en medewerkers en tussen teamleden onderling.

De IC-professional richt zich in dit nieuwe paradigma in essentie op twee doelen: het in goede banen leiden van organisatie-brede strategische dialoog en het scheppen van de voorwaarden voor een levendige en constructieve communicatiecultuur. Dat begint met een klimaat van openheid en vertrouwen, participatie, en supportiveness (dienstbaarheid).

Interne communicatie als gespreksleider en ‘facilitator’ van dialoog
De nieuwe IC-professional ziet zichzelf eerder als gespreksleider en ‘facilitator’ van organisatie-brede dialoog dan als woordvoerder of campagneleider. Dan gaat het niet meer (alleen) om het creëren van content en push-kanalen maar om het bouwen van een infrastructuur waarin informatie vrijelijk in alle richtingen kan stromen: omlaag maar vooral ook omhoog en zijwaarts. Ook rollen als trusted advisor van het top management en dialoog-coach maken deel uit van dit plaatje. En dan is er nog de cruciale rol van ‘matchmaker’, die op de achtergrond helpt lijn management en support functies zoals HR en Finance op één lijn te krijgen, bijvoorbeeld met het oog op het creëren van een werkomgeving met herkenbare normen en waarden en een open communicatie-cultuur.

Teach a man to fish and feed him for a lifetime
Harde infrastructuur, zoals interne sociale media en feedback-kanalen, gaat hand in hand met zachte infrastructuur, met name een klimaat van openheid en vertrouwen waarin medewerkers het gevoel hebben dat hun bijdrage zinvol is en gewaardeerd wordt, en dat ze kunnen rekenen op de steun van leidinggevenden en collega’s.

Tot de zachte infrastructuur behoort ook een open communicatiecultuur waarin waarden als als oprecht luisteren, ontvankelijk zijn voor waarschuwingen van ‘onderaf’ en tegendraadse meningen, het aan de kaak stellen van onethisch en respectloos gedrag, zelf verantwoordelijkheid nemen voor het verkrijgen van relevante informatie centraal staan.

Kortom, indachtig het adagium ‘teach a man to fish and feed him for a lifetime’ gaan interne communicatie-professionals minder zelf ‘communiceren’ en zich meer toeleggen op het versterken van de communicatieve vaardigheden van de organisatie als geheel. Vanzelfsprekend is het verstandig daarbij niet al te ver voor de muziek uit te lopen. Het agenderen van open communicatie als nieuw paradigma is één ding, pas als het top management deze nieuwe identiteit omarmt, kunnen de zaden ervan ook vrucht gaan dragen.

Dit zijn mijn inzichten van drie jaar pionieren met openheid en vertrouwen. De toekomst is aan de communicatieve organisatie en daar ligt voor het vakgebied interne communicatie dus ook de toekomst. In mijn bijdrage aan het onlangs verschenen boek ‘CommTalks - 40 thought leaders over het communicatievak van morgen’ - lees je er meer over.

Marc B. do Amaral

Reageer